代寫人力資源管理論文范例：YC銀行L分行員工績效考核優(yōu)化探討

本文是一篇人力資源管理論文，本研究是在分析YC銀行L分行現行績效考核的基礎上，借助BSC、KPI及360度考核法對YC銀行L分行員工績效考核展開優(yōu)化，有助于解決企業(yè)績效考核中存在的問題，實現銀行人力資源配置最優(yōu)化，最終達到銀行戰(zhàn)略目標的實現。

1 緒論

1.1 研究背景

隨著經濟全球化的快速推進和經濟發(fā)展步伐的加快，國家之間和行業(yè)之間的競爭日益嚴酷，中國的經濟發(fā)展模式必須改變，通過創(chuàng)新的方式以適應全球環(huán)境的變化。作為肩負推動社會經濟發(fā)展重任的金融業(yè)越來越重要。在2020年后，我國及全球經濟遭受到新型冠狀病毒高速傳播的嚴重影響，加上各國之間的貿易摩擦，使我國經濟發(fā)展面對更多的不確定性因素。雖然說，我國對疫情的管控已經持放開態(tài)度，新冠疫苗也已經普及，全球疫情在向好的方向發(fā)展，經濟也在逐步回歸正軌，但前3年的疫情影響依舊存在，短時間內很難徹底消除這種影響，不管是哪個國家都將正視這一問題。

在未來，金融行業(yè)的競爭將會不斷加劇，銀行業(yè)身為金融業(yè)中的一項主要組成，很容易受到外部市場大環(huán)境的影響，其凈利潤增速逐漸放緩，甚至有些商業(yè)銀行還出現了負增長的情況，需要繼續(xù)加強對各領域風險的防范和應對。新冠疫情的肆虐，也增加了企業(yè)自身的困難，為響應國家的號召，推動經濟盡快復蘇，商業(yè)銀行不得不增加貸款的發(fā)放數量，信貸風險尤為突出，不良貸款率居高不下。而加強信貸風險管控，提升銀行經濟效益，實現可持續(xù)發(fā)展的關鍵在于“人”。商業(yè)銀行必須要不斷創(chuàng)新管理辦法，通過有效的績效考核，規(guī)范員工的行為，提高他們對工作的責任心和積極性。

1.2 研究意義

1.2.1理論意義

我國商業(yè)銀行的績效考核體系的理論和實務發(fā)展相對較晚，主要是模仿國外的績效考核體系和模式，缺乏全面性和系統性，且國內外商業(yè)銀行所處的經濟、政策、文化等方面的環(huán)境存在差異，簡單地照搬國外的成功經驗顯得不太現實。此外，以往關于商業(yè)銀行績效考核優(yōu)化的研究大多集中在高層管理者身上，對基層員工績效考核的研究內容很少。本研究對YC銀行L分行員工績效考核展開研究，并提出相應的優(yōu)化建議，能夠為商業(yè)銀行基層員工績效考核優(yōu)化方面的理論研究進行相應補充。

1.2.2現實意義

目前，我國各商業(yè)銀行均出臺了自身的績效考核制度和方法，在提高員工工作積極性、推動業(yè)務發(fā)展方面發(fā)揮了重要的作用，但也存在著一些現實問題需要解決，如設置的績效考核指標過于短期化，反映出一種追求短期經濟效益的態(tài)度，或者績效考核工作流于形式等等。考慮到各企業(yè)實際情況，其員工績效考核的問題也存在差異性，需要進行針對性的研究。本研究以YC銀行L分行為主要研究對象，結合商業(yè)銀行的實際情況，對其員工績效考核存在的主要問題進行識別，并提出相應的優(yōu)化策略與保障措施。本研究有助于YC銀行L分行更好地解決當前員工績效考核中的問題，持續(xù)發(fā)揮員工績效考核應有的作用，激發(fā)員工的內在潛能，規(guī)范員工的工作行為，調動員工工作積極性，并幫助商業(yè)銀行更快的達成既定的戰(zhàn)略目標，實現個人與組織的共同發(fā)展。

2相關理論基礎

2.1 概念界定

2.1.1績效

站在管理學的視角來看，績效主要是工作結果和目標，為達到組織既定目標而獲得的一系列成果。也就是說，一個組織或組織內多個成員在特定的框架內，借助指導的方式所創(chuàng)造的一種可用數據進行衡量的工作成果，反映出一個組織或一個成員的素質、工作能力。在這個過程中，會設定一個組織或個人能夠達到的目標值，促進績效水平的提升。個人和組織之間的關系是非常密切的，這將形成一個績效系統[37]。特別是，商業(yè)銀行的績效考核應當從個人和組織的整體角度出發(fā)，通過提升個人績效的方式促使組織整體績效的提升。

2.1.2績效考核

績效考核屬于企業(yè)績效管理中最為重要的內容，其是指考核主體按照既定的工作目標和績效衡量標準，借助合理的評價方法，對個人工作任務完成情況、履職程度及其與企業(yè)既定工作目標之間的差距進行評價，并把考核結果反饋給員工的一個過程。績效考核的重點內容為對個人與組織績效的評價、衡量。在績效考核工作中，有特定的考核指標，將搜集到的能夠反映出績效水平的數據和情況與指標進行對比，作出最終的考核結果。績效考核能夠有效地反映出組織成員對推動組織發(fā)展作出的貢獻情況，還能夠為管理者作出管理決策提供有效的依據?？冃Э己说淖罱K目標則在于提高員工績效水平，使員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標期望的方向發(fā)展，從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.2常見的績效考核方法

2.2.1關鍵績效指標法

關鍵績效指標（KPI）現已被廣泛應用于各行業(yè)企業(yè)績效管理工作當中。它是圍繞企業(yè)設定的目標進行確定的，借助關鍵輸入和輸出參數來衡量績效水平。這是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的進一步分解，通過小目標識別出關鍵成功因素，確定具體的衡量指標。它隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化而變化，最終目的在于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。KPI可分為財務指標和非財務指標兩種，有效的解決了過去企業(yè)過于單一的財務指標帶來的弊端。

關鍵績效指標法的優(yōu)點與缺點分析內容見表2-1所示。

3 YC銀行L分行員工績效考核的現狀 ................................. 15

3.1 YC銀行L分行的基本情況 ...................... 15

3.1.1 YC銀行L分行簡介 .................................. 15

3.1.2 YC銀行L分行組織構架 ..................... 15

4 YC銀行L分行員工績效考核的問題 ........................ 20

4.1 YC銀行L分行員工績效考核問題的調查 .................... 20

4.1.1 調查目的 .............................. 20

4.1.2 調查設計 ............................ 20

5 YC銀行L分行員工績效考核的優(yōu)化 .................... 30

5.1 績效考核優(yōu)化的目標、思路及原則 ............................. 30

5.1.1 優(yōu)化目標 ............................... 30

5.1.2 優(yōu)化思路 ................................... 30

6 YC銀行L分行員工績效考核優(yōu)化的保障措施

6.1提高管理層的重視

績效考核工作的有效實施在很大程度上取決于管理者的態(tài)度，尤其是高層管理者對績效考核工作的重視情況。YC銀行L分行高層管理者需要從不同的角度和方面來評估績效考核計劃的可行性，更好地落實各項績效考核計劃，逐步有效的開展員工績效考核工作。一個有效的績效考核計劃是成功實施績效考核的第一步，而績效考核計劃的充分性在很大程度上取決于高層管理者的決定和批準。中下層及以下管理者的主要任務是對績效考核計劃進行全方位的評估，通過反復的溝通與交流，對計劃作出調整與優(yōu)化，確定最終的、最為有效的績效考核計劃，還需要監(jiān)督績效考核工作是否按照計劃有效落實與執(zhí)行。因此，各級管理者在新績效考核實施過程中，起著不可忽視的作用。對此，YC銀行L分行要從意識、理念的層面，加強管理者對績效考核工作的重視和認可，強化他們的主人翁意識，認識到自己在開展績效考核中起到的作用和肩負的職責，要認真對待這項工作，注意對新體系實施過程中各方利益的調節(jié)及相關制度的完善[61]。若領導人不認真對待，所有與績效考核有關的制度和措施都無法有效實施。一切都將是徒勞的，績效考核制度將成為一種裝飾品或擺設。故此，為確保YC銀行L分行員工績效考核優(yōu)化的有效落實和實施，就需要提高管理者的重視度，并采取有效的措施，實現績效考核的優(yōu)化，達到銀行的既定目標。

7結論與展望

7.1結論

YC銀行L分行在近幾年的發(fā)展中，遭受利率市場化和網絡金融的沖擊，所處的競爭環(huán)境日益嚴峻。YC銀行L分行若想要實現可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須要完善自身的員工績效考核，從而獲得人才方面的優(yōu)勢，提高銀行核心競爭力的同時，促進銀行戰(zhàn)略目標的達成。通過研究后得出以下結論： 

（1）YC銀行L分行現行績效考核中，存在諸多有待解決的問題。一是未對銀行戰(zhàn)略目標分解，造成績效考核目標較為模糊；二是賦值方法主觀性過強，造成績效考核指標不太合理；三是績效考核主體過于單一，造成績效考核結果有失公平；四是忽視上下級溝通的重要性，造成績效考核反饋環(huán)節(jié)缺失；五是績效結果應用不完善，造成績效考核長期激勵性弱。由于這些問題的存在，YC銀行L分行績效考核的激勵作用難以發(fā)揮，且無法為銀行戰(zhàn)略目標的實現所服務。 

（2）YC銀行L分行應在公平公開、戰(zhàn)略導向、獎罰結合及科學合理的基本原則上，對員工績效考核進行優(yōu)化。一是設置合理的績效考核目標。使用平衡計分卡，對銀行的戰(zhàn)略目標進行分解，從財務、客戶等維度確定YC銀行L分行員工績效考核的小目標；二是建立科學的績效考核指標體系。在績效考核目標確立的基礎上，提取關鍵績效指標，并利用德爾菲法和層次分析法對指標權重進行設計；三是拓展績效考核主體。應用360度考核法，引入更多的考核主體，包括同事、外界專家、客戶及自我評價，并確定各主體考核結果的的權重；四是完善績效考核溝通與反饋。做好績效溝通工作，用例會形式、面談形式等，消除考核主體與客體之間的認知差異，并建立績效考核結果申訴渠道，提升績效考核結果的公平性；五是拓展績效考核結果應用。對績效考核結果在利益分配方面進行進一步的應用，應用于福利分配中。并拓展培訓教育、調配晉升等方面的應用，增強績效考核的長期激勵性。 

（3）為確保新員工績效考核的有效實施，還應提高管理層的重視，提升績效獎勵兌換及時性，重視溝通反饋和宣傳，加強企業(yè)文化建設，并完善績效考核配套的管理制度，包括績效考核數據檔案制度、績效考核責任制度等。

參考文獻（略）