財務(wù)管理論文范文代寫：業(yè)財融合視角下K公司財務(wù)管控優(yōu)化思考

本文是一篇財務(wù)管理論文，本文就是通過對K公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀進行評價與分析，找出存在的問題，借助相關(guān)企業(yè)的成功經(jīng)驗，對K公司財務(wù)管控提出了優(yōu)化方案，在組織制度、溝通機制、資金保證維度給予保障措施。

1  緒論

1.1  研究背景及意義

1.1.1  研究背景

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，廣大中小企業(yè)應(yīng)順應(yīng)時代發(fā)展，明確現(xiàn)代財務(wù)管控的目標、優(yōu)化財務(wù)管控的模式，以適應(yīng)城市的高質(zhì)量發(fā)展要求。城市形象的裝飾者——亮化工程行業(yè)，對經(jīng)濟的繁榮發(fā)展起到了不可忽視的重要影響，持續(xù)火熱的需求和資本利好使得亮化工程行業(yè)發(fā)展長期向好。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、5G技術(shù)的逐步發(fā)展，我國城市發(fā)展正處在一個轉(zhuǎn)型升級的重要時期，市政亮化工程建設(shè)從關(guān)注規(guī)模發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注品質(zhì)經(jīng)濟效益，從大規(guī)模增量建設(shè)轉(zhuǎn)為存量提質(zhì)改造和增量結(jié)構(gòu)調(diào)整并重。面對日新月異的市場發(fā)展環(huán)境和外界變化，亮化工程企業(yè)原有的體制機制和管控體系早已無法適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的要求，需要公司作出更為敏捷和快速的應(yīng)對，傳統(tǒng)的事后核算型財務(wù)管控方式已經(jīng)無法跟上企業(yè)發(fā)展的腳步。因此，企業(yè)應(yīng)該從頂層開始轉(zhuǎn)變財務(wù)管控模式，采用業(yè)財融合的管理模式，將財務(wù)管控向業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)移，在經(jīng)營決策時進行分析和風險提示，并制定合理的計劃，以降低風險，提高企業(yè)的競爭力。

財政部2016年頒布的《管理會計基本指引》及2017、2018年相繼頒布的《應(yīng)用指引》，明確提出將財務(wù)管理會計的技術(shù)手段、認識理念融入公司的各個領(lǐng)域、層面和過程，通過對財務(wù)和業(yè)務(wù)有機融合，使會計核算工作從單純的記錄轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造，從后勤部門向業(yè)務(wù)前端延伸，提高企業(yè)整體價值創(chuàng)造能力，提高中小企業(yè)的財務(wù)管控能力，促使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，會計行業(yè)也在不斷轉(zhuǎn)變升級。這標志著業(yè)財融合這一財務(wù)管控模式正在迅速發(fā)展。王在珣在研究中指出，業(yè)財融合不僅有助于中小企業(yè)進行精細化管理，還可以進一步提高中小企業(yè)的經(jīng)濟效益，并有效地預(yù)防企業(yè)管理問題，進行行之合理的控制。

1.2  國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.2.1  業(yè)財融合研究現(xiàn)狀

國外關(guān)于業(yè)財融合的研究已久，更多側(cè)重于對業(yè)務(wù)流程層面的展開。Michael Hamme（r1990）提出了業(yè)務(wù)流程再造理論，他強調(diào)，企業(yè)應(yīng)該積極推動信息技術(shù)的應(yīng)用，通過改善業(yè)務(wù)流程，可以提升客戶體驗、增強運營績效以及增強企業(yè)的長期競爭力。D.Avenpork（1990）指出，公司應(yīng)該持續(xù)改善工作流程，推動信息技術(shù)的發(fā)展，完善人才培養(yǎng)體系，并對現(xiàn)存的運營模式實施改造，以實現(xiàn)業(yè)財?shù)挠行诤稀.Morrow和M.Haze（l1992）認為，通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行改進，不僅能夠使其具有更高的靈活性，而且還能夠有效地減少成本、提高經(jīng)濟效益。Michael Hammer（1995）提出的BPR（Business Process Reengineering）理論中表示，業(yè)務(wù)流程重組是一種有效的管理方式，它可以幫助企業(yè)重新審視運營流程，更好地實現(xiàn)企業(yè)績效指標，最終促使企業(yè)達到預(yù)期目標。他認為通過利用信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營過程中的應(yīng)用，可以提高企業(yè)的效率和競爭性，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。George Valiris（1999）強調(diào)，現(xiàn)代企業(yè)需要拋開舊有的勞務(wù)分配模式，基于業(yè)財融合理念，運用現(xiàn)代信息技術(shù)提升企業(yè)的運營效率。將客戶需求放在首位，擴大市場占有率，增強企業(yè)競爭力。A.Bonfiglioli（2007）首次嘗試將業(yè)財融合管理應(yīng)用于經(jīng)濟效益評估，他通過對70個國家的采樣數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合能夠顯著提升生產(chǎn)力，從而改善經(jīng)濟效益。Bramante（2013）認為舊有的預(yù)算編制是根據(jù)管理層制定的目標，按照以前年度平均成本同比例編制，不合理的地方較多，耗時耗力，預(yù)算結(jié)果卻不明顯。預(yù)算編制人員的時間主要用于費用明細表和主表的比例調(diào)整及勾稽關(guān)系調(diào)整，而沒有重視對預(yù)算和執(zhí)行情況比對的考察，而且很少向公司業(yè)務(wù)人員溝通詢問，無法獲得實際的反饋。基于業(yè)財融合的預(yù)算管理，可以保證業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的目標一致，保證公司戰(zhàn)略目標成果的達成。Gill（2014）從人力資源角度出發(fā)，指出業(yè)財融合的實施首先需要建立一支具有專業(yè)素質(zhì)的業(yè)財團隊，并且要明確團隊內(nèi)的崗位職責和人員分工。如果企業(yè)規(guī)模不大，可以直接設(shè)置財務(wù)BP崗，安排財務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)部門的工作。

2  相關(guān)概述及理論基礎(chǔ)

2.1  業(yè)財融合概述

2.1.1  業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合是一種將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)管理緊密結(jié)合的管理模式，借助信息技術(shù)手段實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時共享，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門共同做出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業(yè)價值創(chuàng)造過程的實現(xiàn)。

從業(yè)務(wù)部門來說，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該擁有經(jīng)營意識和風險意識，以便在業(yè)務(wù)開展的整個過程中，能夠清晰地認知到，通過有效控制和避免經(jīng)營風險，不僅可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟價值和利益，還能夠盡量減少經(jīng)濟損失，從而實現(xiàn)價值最大化。

從財務(wù)部門來說，財務(wù)人員應(yīng)該深度進入經(jīng)營活動中，尤其是將財務(wù)管控延伸至業(yè)務(wù)活動的前端，在業(yè)務(wù)部門做決策之前，財務(wù)人員對數(shù)據(jù)進行分析預(yù)測，為決策提供更科學(xué)、更直觀的參考。此外，財務(wù)人員還要掌握經(jīng)營過程中的重要管理控制點和潛在風險點，并采取針對性的措施，以減少經(jīng)營損失。

2.1.2  實施業(yè)財融合的必要性

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)的管理模式需要進行轉(zhuǎn)變。企業(yè)可以通過建立一套全面、精準、高效的流程來實現(xiàn)對各項工作的協(xié)調(diào)配置，從而提高工作效率。同時，管理者還可以根據(jù)員工的工作能力、工作任務(wù)、工作目標，制定相關(guān)規(guī)章制度，持續(xù)改進公司的內(nèi)部管理。財務(wù)和業(yè)務(wù)兩個部門對于公司的發(fā)展都至關(guān)重要。對于財務(wù)部門而言，企業(yè)所有的運作都依賴于資金的供應(yīng)。所以，財務(wù)部門是公司的中樞部分。對于業(yè)務(wù)部門而言，公司生存的根本是獲取利潤，為了實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，業(yè)務(wù)部門扮演著非常重要的角色。但如果公司的部門數(shù)量過多，部門間很有可能產(chǎn)生信息閉塞的情況，這將導(dǎo)致企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營風險和稅務(wù)風險，并造成資源的浪費。因此，舊有的管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，實行業(yè)財融合是必然趨勢。

2.2  財務(wù)管控概述

2.2.1  財務(wù)管控的概念

財務(wù)管控是企業(yè)管理的一個組成部分，是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。當今，財務(wù)管控工作已從單純的會計核算范疇擴展為企業(yè)價值的管理，通過財務(wù)管控的開展實現(xiàn)企業(yè)價值的提升。財務(wù)管控的職能已經(jīng)由傳統(tǒng)的會計核算轉(zhuǎn)向為關(guān)注企業(yè)整體經(jīng)營活動的預(yù)測、控制和分析等方面。

不同行業(yè)的財務(wù)管控工作存在一定的差異性，這迫使財務(wù)人員既要熟悉財務(wù)管控的一般理念和方法，又要熟悉不同行業(yè)的企業(yè)業(yè)務(wù)特征。對于本文聚焦的中小型亮化工程行業(yè)來說，其財務(wù)管控工作的重點在于對工程施工項目的全過程控制。

2.2.2  財務(wù)管控的內(nèi)容

財務(wù)管控的具體工作內(nèi)容涵蓋組織架構(gòu)管理、內(nèi)部控制體系、財務(wù)人員崗位制度、全面預(yù)算管理、成本控制管理、資金管理、財務(wù)分析及預(yù)警等等。

組織架構(gòu)管理是指通過建立組織結(jié)構(gòu)、合理配備人員、規(guī)定職務(wù)或職位、明確權(quán)責關(guān)系、制訂各項規(guī)章制度等工作，以有效實現(xiàn)組織目標的過程。

內(nèi)部控制體系是對企業(yè)的財務(wù)、人、資產(chǎn)、工作流程等系列活動實行有效的監(jiān)督管理，要求保證企業(yè)資產(chǎn)、財務(wù)信息的準確性、真實性、有效性、及時性，保證對企業(yè)員工、工作流程、物流的有效的管控，建立對企業(yè)經(jīng)營活動的有效監(jiān)督機制。

財務(wù)人員崗位制度指通過對財務(wù)審批、報銷流程、往來賬款管理、賬簿管理等財務(wù)人員日常工作的規(guī)范管理，劃清財務(wù)人員的職責范圍，明確企業(yè)的財務(wù)管控制度。

全面預(yù)算管理通過對業(yè)務(wù)事前、事中、事后的全過程參與，可以把工程項目的所有預(yù)算進行細化，分成具體的控制點，實現(xiàn)財務(wù)管控的精確化、具體化。

3 K公司的財務(wù)管控現(xiàn)狀分析 ......................... 13

3.1 K公司概況 ....................................... 13

3.1.1 K公司基本情況 ............................ 13

3.1.2 K公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況 ................................. 

4 相關(guān)企業(yè)經(jīng)驗借鑒 .................................... 25

4.1 A公司財務(wù)管控經(jīng)驗借鑒 ................................... 25

4.1.1 全面預(yù)算管理 .......................... 25

4.1.2 精細化成本管理 ................................... 25

5 K公司財務(wù)管控優(yōu)化方案........................ 30

5.1 優(yōu)化目標 ..................................... 30

5.2 優(yōu)化原則 ................................ 31

5.3 優(yōu)化措施 ..................................... 31

5  K公司財務(wù)管控優(yōu)化方案

5.1  優(yōu)化目標

(1)提升企業(yè)經(jīng)營效益

企業(yè)經(jīng)營的核心目標是獲得利潤，因此，在實施企業(yè)經(jīng)營行為時，應(yīng)以獲得盈利能力作為衡量公司績效的重要指標。財務(wù)部門通過對各個價值鏈的利潤進行統(tǒng)計分析，可以幫助管理者更好地了解企業(yè)盈利能力。通過對業(yè)財融合理念的運用，公司可以全方位提升總體經(jīng)濟效益，同樣也有助于提升公司價值水平。業(yè)財融合管理工作可以全面分析中小企業(yè)的所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并依據(jù)實際情況提出優(yōu)化策略，從而確保財務(wù)部門收集到的消息的真實性與準確性，為企業(yè)經(jīng)濟效益的提升做出貢獻。

(2)提升企業(yè)協(xié)同效率

企業(yè)的會計核算和財務(wù)管理通常在經(jīng)濟活動結(jié)束后才進行，屬于事后核算型，無法為企業(yè)業(yè)務(wù)活動的開展提供有力的支撐。而且，業(yè)務(wù)部門往往只注重業(yè)績目標的完成，忽視了業(yè)務(wù)活動背后的成本和風險，進而會影響企業(yè)的發(fā)展。隨著市場競爭的加劇，中小企業(yè)面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)管理者需要從業(yè)財融合的角度出發(fā)，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，制定出更加有效的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和決策。為此，企業(yè)實施業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化，將業(yè)務(wù)活動與財務(wù)數(shù)據(jù)緊密聯(lián)系在一起，可以加強業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)同，以便企業(yè)管理層更好地把握企業(yè)經(jīng)營情況，提升管理的針對性。

6  研究結(jié)論與展望

6.1  研究結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代應(yīng)時而來，企業(yè)間的競爭變得更加激烈，為了獲得更多的利益，提高企業(yè)的盈利能力，那么企業(yè)就必須改變其傳統(tǒng)的管理模式。當經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢由高速轉(zhuǎn)向高質(zhì)，企業(yè)的原有的財務(wù)管控模式已經(jīng)不再適用，基于數(shù)據(jù)核算對企業(yè)業(yè)務(wù)進行記錄和監(jiān)督的財務(wù)管理模式已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要，業(yè)財融合成為財務(wù)管控的必然選擇。在大智移云時代下，財務(wù)工作需要進入到業(yè)務(wù)流程，由事后反饋延伸到事前預(yù)測和事中監(jiān)督，財務(wù)工作要從業(yè)務(wù)前端識別并控制財務(wù)風險，在業(yè)務(wù)實施的全過程中保障運營的質(zhì)量與安全，事后進行數(shù)據(jù)分析來支撐企業(yè)做好下一步?jīng)Q策與計劃。

本文就是通過對K公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀進行評價與分析，找出存在的問題，借助相關(guān)企業(yè)的成功經(jīng)驗，對K公司財務(wù)管控提出了優(yōu)化方案，在組織制度、溝通機制、資金保證維度給予保障措施。具體研究結(jié)論可以歸為以下幾點。

(1)本文通過對K公司的深入研究，發(fā)現(xiàn)該公司在財務(wù)管控方面存在財務(wù)監(jiān)督職能弱化、內(nèi)部核算規(guī)則復(fù)雜化、財務(wù)人員冗余化、財務(wù)制度執(zhí)行不到位等幾個方面的問題，經(jīng)過面談訪問、深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這些問題的主要因為是財務(wù)人員對業(yè)務(wù)控制的認識不足、財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)不足、財務(wù)管控制度的執(zhí)行存在漏洞、財務(wù)信息系統(tǒng)功能不全等原因造成的。

(2)本文通過對標同行業(yè)的財務(wù)管控成功案例、結(jié)合理論及國內(nèi)外學(xué)者的研究，按照規(guī)范性、可操作性、前瞻性原則，對K公司的財務(wù)管控提出了以下優(yōu)化措施：通過事前預(yù)測、事中控制、事后評價三個維度來加強財務(wù)對業(yè)務(wù)的閉環(huán)管控；通過建設(shè)業(yè)財融合人才團隊和完善人員考核方式來構(gòu)建業(yè)財融合人才的培養(yǎng)機制；優(yōu)化組織架構(gòu)、重新明確部門及人員職能定位、完善財務(wù)管控制度；改進財務(wù)信息系統(tǒng)平臺、優(yōu)化賬務(wù)處理口徑和方式。

(3)本文為確保K公司財務(wù)管控優(yōu)化措施能夠得到有效實施，制定了強化公司業(yè)財融合文化建設(shè)和規(guī)范化制度建設(shè)的組織保障；打破部門壁壘、建立線上和線下溝通渠道的溝通渠道保障；確保項目建設(shè)資金到位，并對資金使用實施有效管理的資金保障等三大保障措施。

參考文獻（略）