代寫企業管理論文范本：數字化轉型企業績效影響因素路徑探討

本文是一篇企業管理論文，本文采用模糊集的定性比較分析法，以數字化轉型企業作為案例研究對象，分析影響數字化企業績效的路徑關系。首先以文獻分析法，基于動態能力理論和資源基礎理論對數字化轉型企業績效的影響因素進行分析，識別出數字化轉型企業高低績效的六個影響因素，包括動態能力、組織結構、組織文化、數字技術、外部環境、人力資源。

第1章緒論

1.1研究背景

1.1.1現實背景

近些年標準普爾500指數中公司出現了明顯的變化，一是其平均壽命出現了明顯的降低：20世紀20年代公司平均壽命為67年，現如今公司的平均壽命降低為15年。二是IBM于2008年的市場排名為46名，在2018年已經降為了92名。而華為和阿里巴巴的市場排名在2018年直接上升到了72名和300名，由此可以看出IT行業企業實力出現了大洗牌現象。從上述情況可以發現IT行業競爭激烈，不僅平均壽命降低而且排名情況也變化劇烈。在這些背景中可以看出數字時代企業競爭的激烈性，企業如果沒有不斷地進行數字化轉型則無法避免被市場拋棄的命運。企業數字化轉型就是結合自身實際，不斷優化自身商業模式以增加企業價值，在其過程中又要不斷尋找新的商業模式以保持自身的競爭力，在其情況下企業需要在新舊兩種商業模式中找到平衡點，從而達到利益的最大化。數字技術的快速發展，數字技術可以幫助企業提升運行效率，降低成本，獲得更多經濟效益。具有改變市場潛能的數字技術，其影響超過了產品、商業過程、銷售渠道或供應鏈，整個商業模式正在進行重塑[1]。所以數字化轉型在企業領導者的眼中地位不斷上升，數字化轉型對于企業而言變得極為重要。

企業可以以數字化運營、數字化業務、數字化平臺為三大主線，展開數字化轉型。企業可以通過數字化技術實現資源和組織模式的最優分配、組合，實現業務模式的轉型和創新，提升客戶體驗，沉淀企業的技術能力，支撐數字化系統的運行和生態系統的構建。隨著企業領導者對于企業數字化轉型的關注度的提升，很多問題也跟著凸顯了出來。企業數字化轉型分為兩種，一種是隨著IT行業涌現的新一代原生數字企業,即數字化產業，另一種是傳統型企業數字化，即產業數字化。這兩種企業數字化轉型，企業的戰略、營銷、商品、商業模式、管理乃至企業文化和思維方式整體都會發生了明顯的數字化變化。傳統企業注重于內部資源、能力、效率的培養。數字化轉型企業更注重平臺參與者和參與度的規模效應，領導者的關注點發生了轉移，再加上數字化轉型本身自帶的復雜性和不斷演進的特征，數字化轉型前企業內部資源、能力、組織形式、結構以及企業文化在數字化轉型時，領導者都需加以關注并隨著外部環境變遷而做出相應的舉措。因為數字化轉型的結果，毫無疑問體現在組織績效的提升上。所以數字化轉型企業是如何整合外部環境和內部資源達到好的績效便成為了一個關鍵問題。

1.2研究目的

數字化轉型已經逐漸變成領導議程上的一項戰略要務[10]?；谛乱淮畔⒓夹g逐漸發展，數字化滲入各行各業，如何將現存的產業模式數字化已經成為各行各業領導議程中的重中之重。無論企業是跟隨著企業外部環境不斷變化，還是企業主動迎接數字化轉型，企業的技術、資源可以在外部環境不斷變化中做出反應的動態能力都是數字化轉型企業不可或缺的要素。故數字化轉型企業原有的資源和能力在轉型時期如何與外部環境相互匹配成為企業數字化轉型結果好壞的關鍵。企業如何配合外部環境做出相應舉措，擁有動態能力以察覺外部環境的變化同時及時調整組織結構以及企業文化等組織內部資源，而檢測企業做出的舉措是否正確，可以通過組織的績效加以檢測。

研究目的主要分為以下三點：

第一，整合資源和能力視角，基于動態能力理論和資源基礎理論構建數字化轉型企業高低績效影響因素的理論模型，實現資源基礎理論和動態能力理論在數字化轉型背景下的理論整合。

第二，闡述動態能力在企業數字化轉型的重要角色，啟示領導者在管理組織時要著重培養和構建動態能力。從數字化轉型企業高低績效的路徑研究中發現動態能力的構建對于數字化轉型企業的重要性。

第三，通過QCA軟件研究提出不同的數字化轉型企業高績效路徑，為正在數字化轉型或即將數字化的企業提供可以到達更好績效的轉型方案。進一步總結影響數字化轉型企業的資源和能力組合，數字化轉型企業高績效是由多重影響因素共同作用的，資源和能力共同作用形成數字化轉型企業高績效，領導者需要在外部環境、資源和動態能力匹配出高績效的路徑中選擇最適合自身條件的路徑發展。

第2章理論基礎與文獻綜述

2.1數字化轉型

2.1.1數字化轉型的概念及內涵

數字化轉型是一個戰略概念，不同學者對于數字化轉型的概念有著不同的闡述，Liere Netheler(2018)把數字化轉型定義為一種“使用社交媒體、移動、分析或嵌入式設備等新的數字技術幫助企業實現重大業務改進的過程，重大的業務改進包括增強客戶體驗、優化運營或創建新的業務模式等”[11]。而凱恩等人將數字化轉型的定義為采用業務流程和實踐，幫助組織在日益數字化的世界中有效競爭[12]。而Besson和Rowe等人認為對于數字化轉型的企業，數字化轉型是一種由信息系統推動的業務轉型的整體形式，伴隨著組織和行業層面的根本性經濟和技術變革[13]。從以上學者對于數字化轉型的定義可以分析出組織進行數字化轉型是一種高度動態的過程，組織為了實現組織利益最大化，制定一條組織的短期目標，為了實現這一目標，組織不斷進行數字化轉型，組織在實現這一目標的過程中隨著數字時代的發展，組織會出現新的目標，故組織實現數字化轉型是一種學習和實踐之間的迭代。國內外各學者對于數字化轉型的定義整理如下表2.1。

2.2動態能力理論

從上一小章的文獻綜述分析中,利用citespace軟件得出數字化轉型研究領域重要作者和有影響力的文獻,查閱了這些在該影響較高和重要作者寫出的文獻,不難后發現動態能力在領域中提到的次數較多,且不少重要作者做出了相關理論研究。Teece(2007)將動態能力描述為一個公司感知和塑造機會和威脅的能力，并且動態能力通過強化、組合、保護企業的有形和無形資產，并根據需要進行重組，從而把握機會保持競爭力[22]?；趧討B能力理論，綜合劉貴文(2019)[23]對于數字化轉型中動態能力的闡釋，將數字化轉型中的動態能力視為一種在日益競爭激烈且技術發展較快的環境下，企業識別和抓住新興技術潛在機會并對新舊知識進行整合的能力和根據現有情況與環境下重新配置現有資源的能力。

Helfat和Winter認為運營能力可以通過維持企業現狀來幫助企業，但幫助企業維持現狀的同時，運營能力又使得企業很容易收到環境的影響[24]。產業進行數字化轉型無疑使得企業的外部環境動蕩，此時企業則對于一個可以協調能力和發展業務模式動態能力系統的需求毋庸置疑。根據Teece(2018)提出的感知、把握和轉換能力，從而使得企業能能夠制定未來的戰略，設計、創造和完善可防御的業務模型，知道組織變革，并為獲得競爭優勢提供長久來源這一觀點，將動態能力拆分為感知能力、獲取能力和轉變能力[25]。領導者需要感知能力來掃描外部環境，以及發現可能擾亂組織的意外趨勢。Day和Schoemaker認為獲取能力是一種實驗能力，通過快速支持公司數字化來調節權力關系的資產專用性、減少已建立的中介機構權力以及現有價值鏈的產生來抓住機會[26]。轉變能力是通過持續的資產和組織結構戰略更新來支持在職者，以確保在快速變化的環境中做出響應[27]。

第3章研究設計.............................18

3.1前因變量的確定.........................18

3.2結果變量的確定................................20

3.3理論模型的構建...........................20

第4章研究方法及數據預處理...............................27

4.1研究方法............................27

4.1.1定性比較分析方法的定義及特征..............................27

4.1.2定性比較分析方法的應用范圍................................28

第5章組態路徑分析................................33

5.1變量的校準............................33

5.2組態描述與一致性檢驗.........................33

第5章組態路徑分析

5.1變量的校準

研究選取fsQCA方法進行樣研究，fsQCA又稱模糊集定性比較分析法。模糊集延伸了清晰集，清晰集是案例間完全質性的區分，而模糊集允許集合分數的刻度化，允許部分隸屬的存在。采用fsQCA方法需要對原有數據進行校準，以轉化為集合隸屬，而校準就是將案例轉化為集合隸屬。集合隸屬分數代表不同案例屬于某集合的程度，隸屬分數為1代表“完全隸屬于某一集合”；隸屬分數為0代表“完全不隸屬于某一集合”、隸屬分數0.5代表案例隸屬于或不隸屬于集合時的最大模糊點，即“交叉點”。三個定性的轉折點：完全隸屬(1)、完全不隸屬(0)以及交叉點。這便是最基本的模糊集——三值集。四值集則是再完全隸屬于和完全不隸屬于之間添加隸屬分數0.33和0.67兩個“偏不隸屬”和“偏隸屬”。六值集則是在完全隸屬分數1和完全不隸屬分數0之間添加0.1、0.4、0.6和0.9四個隸屬分數，這四個隸屬分數代表四種程度非常不隸屬、有些不隸屬、有些隸屬、非常隸屬。

選取三值隸屬集：完全隸屬、交叉點和完全不隸屬，轉化后的數據集合會在0-1之間。研究先通過SPSS確定錨點，在Likert5點量表數據收集的基礎上，利用SPSS25.0軟件計算每組數據的三分位點。然后將數據導入fsQCA軟件中，將每組數據的三分位點0.05、0.5、0.95確定為每組數據的錨點，將每組前因變量和結果變量的三個錨點進行設置，自此完成數據的校準。

結論

采用模糊集的定性比較分析法，以數字化轉型企業作為案例研究對象，分析影響數字化企業績效的路徑關系。首先以文獻分析法，基于動態能力理論和資源基礎理論對數字化轉型企業績效的影響因素進行分析，識別出數字化轉型企業高低績效的六個影響因素，包括動態能力、組織結構、組織文化、數字技術、外部環境、人力資源。其次，通過分析前人文獻對相關變量的研究制定研究的問卷，利用校友資源通過線上線下的方式發放問卷，對179家數字化轉型企業填寫的調查問卷進行定性比較分析，得出了五條高績效前因路徑和三條低績效前因路徑，并對組態的作用機理進行了分析，此外，將定性分析結果與文獻進行對話。最終，得出以下三條結論：

(1)動態能力是數字化轉型企業高績效的關鍵因素。分析數字化轉型企業高、低績效影響因素的必要條件發現，動態能力都作為一個必要條件出現，從而可以確定動態能力是影響數字化轉型績效的必要因素。外部環境和組織文化在數字化轉型高績效的兩個路徑中也均作為必要條件出現，故外部環境和組織文化也是影響數字化轉型企業績效的必要因素，從數字化轉型企業低績效的路徑中可以看出，如果組織處于低競爭性和動態性的外部環境中，可能會導致企業因缺乏危機意識而忽略動態能力的培養。同時組織文化如果處于一個偏向散裂型和圖利型的組織文化類型中，信息不便在組織內部流通，組織很難培養出感知機會和威脅的能力，并在必要時重新配置企業的有形以及無形資產來保持競爭力的能力。且數字化轉型企業低績效的三條路徑顯示出在缺乏動態能力是導致數字化轉型企業低績效的必要條件之一。綜上所述，動態能力是數字化轉型企業高績效的關鍵因素。

(2)在缺失動態能力的情況下要培養共有型組織文化類型。在觀察企業數字化轉型低績效路徑中不難發現，動態能力和組織文化都作為條件變量缺失，選取Goffee和Jones對組織文化的分類，按照社交性和團結性的維度，將組織文化分為共有型、網絡型、散裂型和圖利型[54]。結合該理論，發現當企業缺失動態能力時，散裂性和圖利型的組織文化會造成企業數字化轉型低績效。

參考文獻（略）