代寫人力資源管理論文案例：郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工績效考核體系優(yōu)化探討
本文是一篇人力資源管理論文，筆者認(rèn)為對郵政儲蓄A(yù)分行而言，績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計讓網(wǎng)點員工為企業(yè)的發(fā)展做出了最大的的職業(yè)貢獻(xiàn)，對于員工而言，績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計為個人的職業(yè)發(fā)展提供了晉升的發(fā)展通道。員工個人的成長與企業(yè)的長足發(fā)展是相得益彰，不可分割的。
第1章緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
最近幾年，世界經(jīng)濟出現(xiàn)了更為復(fù)雜的變化趨勢，很多新的金融業(yè)態(tài)逐漸出現(xiàn)并得到快速發(fā)展。就當(dāng)前國內(nèi)形勢來看，由于人口結(jié)構(gòu)失去優(yōu)勢，人口紅利漸漸消失，內(nèi)生發(fā)展動力不足，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變正處于艱難時期。與此同時，隨著我國金融市場化改革的不斷深入，以及金融科技的飛速發(fā)展，也促使著金融市場需要更高效率、更貼近生活的金融服務(wù)。這類服務(wù)的引入雖然節(jié)省了人工成本和時間成本，卻也造成了國內(nèi)銀行業(yè)的息差收入逐年降低，在這種不利的環(huán)境下，各大商業(yè)銀行間的競爭愈發(fā)激烈。與此同時，眾多小微企業(yè)受到新冠疫情的沖擊而采取延期復(fù)工的舉措，民眾消費乏力，都將導(dǎo)致銀行業(yè)信貸的有效需求下降。總的來看，國內(nèi)的商業(yè)銀行普遍面臨營業(yè)收入下滑、信貸質(zhì)量承壓、規(guī)模擴張受限等多重因素的不利影響。尤其整體實力不強，科技創(chuàng)新能力薄弱的中小銀行的線上業(yè)務(wù)造成了較大的負(fù)面影響。在行業(yè)競爭和外部不利環(huán)境的雙層壓力下，銀行管理者們更加重視到人才在激烈的競爭中所起到的重要作用，銀行業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到核心的人力資源競爭中。進(jìn)一步而言，傳統(tǒng)銀行業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于，合理引導(dǎo)員工適應(yīng)轉(zhuǎn)型，參與新的績效考核與增強銀行的流動性，因此需要制定一套適宜于銀行自身的績效考核制度。績效考核的目的在于，管理員工的日常工作，并激勵其發(fā)揮出最大的作用，充分激發(fā)員工的積極性，同時達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。隨著績效考核體系的不斷完善，各大商業(yè)銀行都希望通過找到并采用合適自身銀行的績效考核體系，既能充分發(fā)揮員工積極性，又能整體上促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
中國郵政儲蓄銀行作為六大國有商業(yè)銀行之一，其發(fā)展特色和優(yōu)勢就是利用中國郵政形成的社會網(wǎng)絡(luò)體系，開展重要的發(fā)展理念就是堅守“普惠城鄉(xiāng)，讓金融服務(wù)沒有距離”的使命，提供普惠金融服務(wù)；順應(yīng)居民財富增長和消費升級趨勢，發(fā)展財富金融；支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，發(fā)展產(chǎn)業(yè)金融。面對各類銀行間日趨同質(zhì)化的產(chǎn)品，市場競爭越來越激烈，加之國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力，郵政儲蓄銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營及長期發(fā)展方面都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，在這個過程中需要不斷改革。同時，由于郵政儲蓄銀行相較其他幾大國有銀行而言，成立時期較短，此外，在郵政儲蓄銀行自身內(nèi)部也存在一些問題。
1.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
1.2.1國外文獻(xiàn)綜述
通過查閱相關(guān)文獻(xiàn)，績效考核可以追溯到1800年代初期羅伯特歐文（RobertOwen）擁有的英國棉紡廠，績效考核制度得源于此。但是該理論在發(fā)展中持續(xù)優(yōu)化和完善，目前已經(jīng)建立了比較系統(tǒng)的論述體系。
績效考核層面的探究中，學(xué)者們也做了很多的嘗試，從企業(yè)多重戰(zhàn)略需求角度切入，進(jìn)行了績效考核方法的探究。績效考核是人力資源管理中最重要的過程之一，因為它對任何組織的財務(wù)和項目組成都有很大的影響。評估雇員的工作表現(xiàn)有多種方法，但沒有一種方法可以統(tǒng)稱為一個比較綜合的考核方法。因此，人力資源管理者應(yīng)該選擇一種在他們的組織中最有效的評估方法。Jafari et al（.2009）認(rèn)為，360度評價作為一種應(yīng)用范圍較為廣泛的績效考核方法，可以對企業(yè)個體內(nèi)外資源的多個層面進(jìn)行有效評估。360度績效考核可以幫助不同的方面，不同的人，可以給員工的能力提供更廣闊的前景（Shrestha,2007），它已被用于人力資源開發(fā)、評估和薪酬決定中。而Kaplan和Norton（2015）指出，平衡計分卡法在企業(yè)績效管理中同樣適用。這種方法可以有效地將企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)與員工實際需求充分結(jié)合起來，從而使得企業(yè)的績效考核管理辦法更加科學(xué)。ChiAng et al.（2020）指出建立和監(jiān)測績效評價機制是影響營銷聯(lián)盟成功的因素，并利用專家德爾菲法、模糊層次分析法和平衡記分卡方法，協(xié)助構(gòu)建了餐飲業(yè)與信用卡發(fā)卡銀行營銷聯(lián)盟的績效考核指標(biāo)，建立績效評估機制。
第2章績效考核的概念、相關(guān)理論與方法
2.1績效考核的概念和原則
績效考核的內(nèi)涵在于：為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)務(wù)目標(biāo)和策略，運用相關(guān)考核方法，科學(xué)評價員工在一定考核周期內(nèi)的工作質(zhì)量、工作效率和具體績效的循環(huán)反饋過程，并將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、人事變動、職級晉升等重要人事決策。
績效考核的原則主要包括如下幾種：（1）目標(biāo)驅(qū)動原則。績效考核評價強調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向性的管理理念，該原則通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績效考核有效結(jié)合在一起，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施形成有效的激勵。（2）公平真實原則。評估體系的構(gòu)建應(yīng)公平合理。評估過程必須公平、真實，反饋過程必須及時、客觀，有效避免整個評估過程中人為操縱。（3）持續(xù)發(fā)展原則。趙俊民指出，商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展是績效管理戰(zhàn)略保障的方向之一。（4）反饋原則。周期內(nèi)的考核結(jié)果需要及時反饋給員工本人，同時收集和總結(jié)員工的意見和建議，實現(xiàn)績效考核的雙向溝通。（5）科學(xué)有效性原則。績效考核體系管理應(yīng)建立在考核目標(biāo)和考核對象實際業(yè)務(wù)水平的有效評價，方法要切實有效，才能保證工作的順暢開展。
2.2績效考核相關(guān)理論
2.2.1績效管理理論
績效管理通過確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)階段性目標(biāo)進(jìn)行合理分解成小目標(biāo)，將員工績效考核與企業(yè)發(fā)展有效結(jié)合起來，最終為實現(xiàn)企業(yè)最終發(fā)展戰(zhàn)略而服務(wù)。在績效管理工作中，績效考核是極為關(guān)鍵的一環(huán)，二者間有一定聯(lián)系，但也有差異。為了不將兩者的概念和內(nèi)涵混淆，有學(xué)者對兩者的概念進(jìn)行了區(qū)分。首先，在企業(yè)績效管理過程中，第一步是建立相應(yīng)的績效管理目標(biāo)。是企業(yè)管理者和被管理對象根據(jù)公司的實際情況和崗位職責(zé)，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定管理雙方一致認(rèn)可的工作目標(biāo)的過程。績效目標(biāo)并非是完全固定的，而是需要結(jié)合現(xiàn)實的情況來做出調(diào)整；第二，在績效管理的目標(biāo)形成之后，企業(yè)員工要參照績效目標(biāo)展開自己的工作。在工作階段，管理人員應(yīng)對員工的工作進(jìn)行強有力的指導(dǎo)，并進(jìn)行有效的監(jiān)督。發(fā)現(xiàn)問題后要與有關(guān)主體進(jìn)行及時的交流和溝通。第三，企業(yè)管理者根據(jù)既定的績效目標(biāo)，即績效考核來評估他們的完成情況。在對員工進(jìn)行績效考核的過程中，企業(yè)管理者會以收集到的能夠反映員工工作績效的數(shù)據(jù)和事實為核心依據(jù)。第四，完成績效考核任務(wù)后，考核人員應(yīng)將考核結(jié)果反饋給員工，指出改進(jìn)方向，為員工制定改進(jìn)計劃提供有力支持，為員工在工作中遇到的問題提供有力幫助。
2.2.2期望理論
20世紀(jì)60年代初，維克多貝隆在他的著作中提出了期待理論。他提到，員工的工作熱情在很大程度上受公司目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的影響。他用一個公式表達(dá)了期望理論：激勵（M）=效力（V）*期望（E）。
M代表激勵強度，為激勵某個員工個人達(dá)到目中行為的動力。V為目標(biāo)效價，代表個體需求和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的具體關(guān)系，通常反映了個人為實現(xiàn)個人行為目的，而對企業(yè)績效考核體系的認(rèn)可和重視。E為預(yù)期值，代表個人根據(jù)經(jīng)驗而對未來的可能產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。簡而言之，個人越重視結(jié)果，就越有可能實現(xiàn)。其對個人行為動機的影響越強，績效結(jié)果的激勵效果越明顯，越容易激發(fā)員工的個人潛力。
第3章郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工績效考核現(xiàn)狀、問題與原因分析...................17
3.1郵政銀行A分行發(fā)展概況............................17
3.1.1郵政銀行A分行簡介....................................17
3.1.2郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工構(gòu)成情況..............................18
第4章郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工績效考核體系優(yōu)化設(shè)計........................31
4.1 A分行績效考核體系優(yōu)化原則與優(yōu)化思路..................................31
4.1.1 A分行績效考核體系優(yōu)化原則..................................31
4.1.2 A分行績效考核體系優(yōu)化思路..................................32
第5章郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工績效考核體系優(yōu)化的實施保障.......................54
5.1組織保障........................................54
5.2制度保障....................................55
第5章郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工績效考核體系優(yōu)化的實施保障
5.1組織保障
第一，強化銀行領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)和牽頭作用。任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策與執(zhí)行對下屬的任何部門都具有關(guān)鍵性的方向標(biāo)作用，從領(lǐng)導(dǎo)層重視銀行的績效考核是績效考核優(yōu)化體系得以實施的重要前提。首先，郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工是屬于基層員工，日常工作中接觸到中高層的機會很少，此次績效考核的實施，銀行的高層管理人員需要動員網(wǎng)點全體員工都積極參與到績效考核來，充分調(diào)動網(wǎng)點基層員工的積極性，不論高低職位，都要充分認(rèn)識和深刻理解績效考核工作的重要性，對自身的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)進(jìn)行維護，充分發(fā)揮自身建言獻(xiàn)策的權(quán)利。然后，在具體實施過程中，需要加強銀行內(nèi)部宣傳，同時做好網(wǎng)點員工的培訓(xùn)工作。針對網(wǎng)點不同崗位的員工，實施不同的培訓(xùn)工作；做到因地制宜和循序漸進(jìn)，這樣才能從網(wǎng)點員工個人認(rèn)知理念和實際行動中逐漸保障績效考核體系的順利實施。
第二，健全績效考核輔助組織保障。首先，要強化信息技術(shù)對績效管理工作的支持。當(dāng)今5G、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和人工智能等新科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，銀行績效考核的信息系統(tǒng)應(yīng)也保持著與時俱進(jìn)，需要將新技術(shù)應(yīng)用于本績效考核體系中去，建立績效考核管理數(shù)據(jù)庫，提高銀行績效考核管理體系的效率。其次，績效管理中的各級溝通也異常重要。績效管理體系實施過程中，定期召開員工座談會，針對考核中指標(biāo)體系存在的問題，以及各級員工可能遇到的困難，解決問題的同時，聽取各級員工意見，整體上優(yōu)化銀行績效考核體系。
第6章結(jié)論與展望
6.1研究結(jié)論
在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和銀行金融業(yè)服務(wù)人才競爭激烈的研究背景下，銀行績效考核體系建立與健全顯得尤為重要。對郵政儲蓄A(yù)分行而言，績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計讓網(wǎng)點員工為企業(yè)的發(fā)展做出了最大的的職業(yè)貢獻(xiàn)，對于員工而言，績效考核體系的優(yōu)化設(shè)計為個人的職業(yè)發(fā)展提供了晉升的發(fā)展通道。員工個人的成長與企業(yè)的長足發(fā)展是相得益彰，不可分割的。能夠達(dá)到最終的雙贏，也是一個中國優(yōu)秀企業(yè)的最終目標(biāo)。經(jīng)過此次對于郵儲銀行A分行網(wǎng)點員工的績效考核優(yōu)化設(shè)計，激發(fā)出員工最大的積極性，全力達(dá)到企業(yè)的管理目標(biāo)。最終結(jié)論梳理如下：第一，作為一家國有銀行，郵儲銀行A分行在總行的指導(dǎo)下，必須設(shè)計一條符合自己當(dāng)?shù)靥厣木W(wǎng)點員工績效考核體系，在原先績效考核的相關(guān)指標(biāo)下充分考慮財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面這四維度的引入，并適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)特點，加入風(fēng)險管理維度的引申，再運用層次分析法原理確定各級指標(biāo)權(quán)重，然后設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)、績效考評周期以及考評分值，最后將其運用到網(wǎng)點其他崗位員工的績效考核體系優(yōu)化，使考核體系更加科學(xué)全面。第二，網(wǎng)點員工反饋的問卷調(diào)查及員工座談是深入了解績效考核體系存在問題的重要途徑。反映出來的問題表現(xiàn)在員工參與程度不夠、員工對績效考核認(rèn)知偏差以及員工整體滿意度不高，從而導(dǎo)致這些問題的主要原因有績效考核理念誤區(qū)、績效考核機制設(shè)置不合理、績效考核管理體系不夠全面等。要充分發(fā)揮網(wǎng)點員工的溝通反饋作用，適時優(yōu)化績效考核體系，將網(wǎng)點員工反映的問題在實際設(shè)計過程中也納入到本考核體系中去。第三，為了保證優(yōu)化的績效考核體系順利實施，必須有相應(yīng)的實施保障，為更好地推進(jìn)本單位網(wǎng)點員工績效考核順利實施，本文分別從組織、制度、人員、資金四方面保障進(jìn)行了具體設(shè)定。
參考文獻(xiàn)（略）
