“新零售”背景下傳統商超財務困境及應對思考——以人人樂為例
本文是一篇財務管理論文，本文從多個方面選取相應指標進行了一系列分析，察覺到在一系列措施的綜合作用下，人人樂并未成功擺脫困境，這是因為“新零售”背景下市場瞬息萬變，新業態的培育期過長，導致企業經營風險上升，另外由于人人樂是傳統商超的代表，不僅缺少“新零售”人才支持，也缺乏“新零售”思維。
1 緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
我國的經濟社會得以高速發展，離不開出口、消費、投資的共同驅動。統計局數據表明，二零二零年，中國最終居民消費支出占GDP的比例為百分之五十四點三，顯著地超過了投資和出口。居民消費是帶動國民經濟發展的主要原動力，在整個社會居民消費系統中，社會商品零售總額融合著線上和線下的總消費水平，并代表著整個社會的最終消費總量。
從宏觀方面來看，我國經濟增長處于趨緩狀態，“新零售”在技術進步和消費需求轉變的雙重作用下出現了，對傳統線下零售的發展是挑戰，也是機遇。商超行業在整個零售業發展中占據重要的地位，二零二零年，中國商超行業市場規模已經達到4.7萬億。然而傳統商超行業雖然規模巨大，門店眾多，但在傳統電商、“新零售”的沖擊下，還是不可避免的在走下坡路，如何做到深度融合線上線下、回歸零售本質，是傳統商超企業探索“新零售”背景下的發展路徑。
身為阿里的前任總裁，馬云在新零售行業中擁有著重要的影響力，二零一六年十月，在中國浙江省杭州市云棲小鎮召開的阿里云棲會議上，他率先提到了“新零售”這個名詞，并表達出“未來是屬于新零售”的美好愿景。同年十一月，國家國務院辦公室印發了《有關推進中國實體零售業企業創新轉型工作的若干意見》，為傳統的零售企業發展“新零售”提供了方向。
中國經濟發展已步入新常態，“新零售”的出現為傳統商超企業轉型和升級注入了新的動力，破除了產業間壁壘，這種“線上+線下+物流”的全新模式將給消費者帶來全新的感受。以人人樂為代表的大型傳統商超在經歷了快速擴張期之后，二零一九年再次帶帽*ST，主營業務一度縮水，償債能力極度下降，財務狀況持續惡化。如何順應“新零售”背景下市場競爭形勢的變化，克服企業日常經營中所遇到的困難，對于傳統商超企業走出困境來說都是至關重要的，所以傳統商超要明確未來的發展方向，必然是“新零售”。
1.2文獻綜述
1.2.1“新零售”及其對傳統商超的沖擊
（1）“新零售”的定義及特征
因為“新零售”的實踐走在理論研究之前，目前還缺乏統一規范性概念。商業界部分代表性觀點的總結如表格1-1所示。
國內學者們也對“新零售”進行了研討。趙樹梅等(2017)提出“新零售”就是運用互聯網、云計算等創新型信息技術對企業進行升級，真正做到讓消費者滿意。王坤等(2018)提出“新零售”是運用新技術手段，對生產到銷售的各個環節的監管進行提升，建立新的零售業生態圈。王強等(2020)提出“新零售”并不只是新資源的代名詞，而是整合資源，實現線上、線下和移動銷售渠道協調發展，以滿足消費需求的改變，提升企業價值創造能力。張瀟化等(2022)提出“新零售”運用大數據、物聯網等新興技術，是實現線上+線下+物流共同發展的高效零售，最大程度滿足消費需求的同時給企業帶來最大的利潤空間，實現規模化、個性化運營。
2 相關概念與理論基礎
2.1相關概念
2.1.1傳統商超模式
（1）傳統商超業模式定義
傳統商超是零售業中一種重要模式，擁有固定的場所作為日常經營活動地點，消費者需要到實體店面挑選并購買商品。一般來說購買行為是少量多次地進行。
（2）傳統商超業主要商業形式
1）百貨店：具有品牌效應，店內SKU(Stock Keeping Unit)最小庫存單位種類眾多且質量，包裝，保質期都有保障。除了簡單購買，還可通過專柜人員了解商品信息。
2）超市：是老百姓有品質的“菜籃子”，除了日常吃喝，還可以購買日用產品，商品種類豐富，消費者可根據自身需求自己選擇，充分體現出便利，自由的購物方式。
3）專賣店：主要經營自己品牌物品，消費者選擇專賣店不僅為了有品質的商品，還為了標準化的服務，這會給消費者帶來良好的購物體驗。并且專賣店還可滿足消費者差異化、定制化的需求。
4）便利店：一般來說便利店的店鋪不大，但是其開店密度大，能最大程度為消費者提供便利。
5）購物中心：購物中心是多功能的綜合體，占地面積一般比較大，可以將其他傳統商業形式涵蓋在內，致力于為消費者提供及娛樂、休閑、購物、餐飲等一站式服務。
除以上列舉之外，傳統零售業的形式還包括：打折店、前置商倉等實體店。
2.2理論基礎
2.2.1新零售之輪理論
“新零售之輪”理論是日本學者Maso Nakanisi，在對傳統零售模式研究基礎上提出的，對現代零售業的影響深遠，不僅指明了零售業未來發展的方向，還豐富了零售業的內涵。中西正雄指出傳統零售行業總是以高質量的高價產品或是低質量的廉價產品獲得市場競爭力，但隨著技術的進步，社會物質的豐盈，這種競爭方式必然會被淘汰。零售企業需要時刻關注消費者行為，在生產到銷售的各個環節上作出轉型升級，提高效率的同時降低成本。
其次，“新零售之輪”理論還指出，通過價格戰可以短期內吸引顧客，獲得流量，但是客戶的重視度不高，當零售企業停止資本的輸入，此項營銷效果必然會降低。當然，新模式的出現需要技術作為支持，以滿足消費者需求為目的，提高自身資源整合能力，建立屬于自己的零售生態圈，積極在生產、財務、組織、監督各個環節作出提升，才能在零售行業中保持強大的競爭力。
2.2.2企業轉型理論
“企業轉型”是Larry Bossidy和Ram Charan提出的，背景是現在社會發展速度極快，企業的經濟地位由市場所決定的，在瞬息萬變的外部環境下，企業面臨的選擇不過是“轉型”和“退出”。要保住市場份額，保持市場競爭力，企業只能轉型升級，提高自身產業內動力。轉型是個包羅萬象的名詞，既可以在規模上作出擴大，也可以是在產品質量或生產效率上下功夫，更勝者是創新，研發新業態，新營銷方式。按發展方向的不同，轉型可以分為延伸式轉型和聚焦式轉型；按內容來區分的話，可以分為兼并式轉型和升級式轉型；按戰略的不同可以劃分為多元化轉型和差異化轉型。從零售行業來說，企業轉型需要企業整合自身資源，借助信息技術和網絡平臺，讓業務在不同行業，不同環節做到相互滲透，相互影響，最終實現創新，提高企業在行業中的競爭力。
2.2.3企業逆境管理理論
企業逆境管理是佘廉在1999年提出的，把企業經營劃分為經營失利、管理波動、管理行為失誤等“逆境”和外部環境穩定、企業經營平穩等“順境”。當然對于企業來說順境和逆境是相對的，并且整個經營過程也不可能一帆風順，有時會因為外部環境、政策、消費供需等變化，讓企業處于逆境中。企業應該分析客觀規律及因素，找準自身優缺點，迅速在戰略上作出調整，積極從逆境中走出。并且逆境管理還能企業提高自身財務預警能力，保證企業健康可持續發展。
3 傳統商超及“新零售”行業概述 ............................ 13
3.1傳統商超的興起與主要特征 ............................. 13
3.1.1傳統商超的興起 ..................................... 13
3.1.2傳統商超的主要特征 ..................... 13
4 人人樂集團財務困境及其原因分析 .................................... 24
4.1人人樂集團基本情況 ........................... 24
4.1.1治理結構 ...................................... 24
4.1.2股權結構 ............................ 25
5 人人樂集團財務困境應對措施及脫困效果分析 ............................. 41
5.1人人樂集團財務困境應對措施 ........................................ 41
5.1.1優化股權結構 ................................................. 41
5.1.2剝離低質量資產 ............................................... 41
6 人人樂擺脫財務困境的建議
6.1堅持向“新零售”方向戰略轉型
6.1.1重視用戶體驗
以消費者為中心，是發展“新零售”的前提；重視消費者的體驗，是“新零售”背景下零售業不可或缺的一種思維方式。在人人樂公司步入第二個十年發展之際，公司應當明確未來由“傳統實體零售商”全面升級為“零售服務商”的思維轉變，就是加強科技應用，在供應鏈、物流、場景上加強基礎能力開放，各方面提升門店和網店，讓用戶更便捷地獲得服務。另外，網上平臺的建設中，要強化精細化的拓客與運營，做到線上品質和線下一致、線下價格與線上同步，通過商品豐富度、價值權益等各方面提升用戶的體驗。
縱觀世界，“新零售”的出現給所有傳統零售企業都帶來了沖擊，但是從影響程度來看，日本的零售企業波動比較小，原因就是日本企業專注于極致的服務體驗。從了解產品開始，日本商超企業不僅在商品的保存、食品最佳享用時間上下功夫，還會經過員工的大量適用，更能站在顧客的立場思考，另外還適時將先進技術運用于企業的營銷中，比如優衣庫推出的“腦波探測儀”，可以幫助選擇困難的消費者作出選擇，達到促進消費的目的。對于商超企業而言，商品的陳列方式、產品溯源透明化，都是可以考慮優化的環節，還可以運用消費心理學。當然，消費者挑選、購買實體產品或是虛擬服務，并不意味著與消費者的聯系就此了斷，而是步入了新的階段，企業不能只專注于提升購買前的用戶感受，也要重視之后的體驗。
6.1.2培養數據思維
用數據驅動決策是很多”新零售“企業的優勢所在，也是傳統零售轉型的重要資源，“新零售”商在從生產到銷售的過程中具有多重角色，作為傳統商超的代表，人人樂在發展自身“新零售”模式時，要培養數據思維。發展“線上+線下”的過程就是物理世界與虛擬世界結合的過程，一切都將變成數據，龐大的數據并不能直接體現價值，擁有數據思維才能真正在“新零售”的道路上走得更遠。
7 研究結論與啟示
“新零售”背景下傳統商超企業陷入財務困境，是多種原因共同作用決定的。外部原因主要是科學技術進步、宏觀經濟下行、行業競爭加劇以及消費者需求改變同時引發的系統性風險，企業只能盡量調節自身經營情況適應環境的變化。真正讓傳統商超陷入財務困境的是自身不合理的治理、制度以及戰略制定。
本文通過文獻分析法、案例研究法、比較分析和財務指標分析法相結合，對人人樂治理結構、股權結構以及業務結構進行梳理。從選取了多個財務指標和非財務指標對人人樂的困境表現進行描述，人人樂為擺脫財務困境，采取了資產剝離、戰略變更、管理層變更、完善內部控制、加強成本管控等措施試圖脫困。本文從多個方面選取相應指標進行了一系列分析，察覺到在一系列措施的綜合作用下，人人樂并未成功擺脫困境，這是因為“新零售”背景下市場瞬息萬變，新業態的培育期過長，導致企業經營風險上升，另外由于人人樂是傳統商超的代表，不僅缺少“新零售”人才支持，也缺乏“新零售”思維。
由于“新零售”出現的時間不長，很多企業仍處于邊探索邊轉型邊進步狀態，能夠借鑒的成功經驗不多，因此筆者就人人樂的財務困境案例提出幾點策略上的思考，首先轉型發展“新零售”不是僅僅調整新店鋪、升級業態就可以一勞永逸的，最重要的是企業需要轉變傳統守舊的思維，用“新零售”的思維來制定、實施戰略。“新零售”的思維主要是“消費者+數據思維+生態”思維。當然，企業新業態的培育也不是一觸而就的，需要時間的沉淀，在困境中的傳統商超企業，為謀取生路而培育“新零售”業態時更應該實時關注市場變化，政策改變后的“余波”，最重要的是追蹤、分析消費者行為，這才是發展“新零售”的核心之處。另外，人作為企業運轉的重要支撐，企業需要優秀人員、高質量人員，讓人才從電商行業或是“新零售”行業轉身選擇傳統商超，除了優秀的企業文化，最重要的就是豐厚的引進政策，還需要企業優化合伙機制。最后，對于傳統商超企業來說，增強企業危機意識對企業穩定、健康的發展有著不可磨滅的推動作用，企業應當通過提升財務預警工作能力、建立科學預警信息系統以及提高企業擴散能力來增強自身危機意識。
參考文獻（略）
